异类华为2：班长的战争
内容来源：2018年9月14日，在乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛”中，李俊老师进行了“对准客户价值的流程再造和组织变革”主题分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
今日笔记达人 廖玉琴
封图设计 | 木兮 责编 | 智勇
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全网首发·组织管理
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笔记君邀你，阅读前先思考：
中国企业的经营，如何才能更长久？
为什么华为能做到称雄全球？
企业为什么要变革？
上一篇给大家分享了华为的变革，戳此穿越
一、班长的战争
讲华为之前先讲讲美军，现在美军打的是班长的战争。
美军向班长的战争转型的主要动因是什么？
越南战场和科索沃战争，实际上形态很相似，越战时，美军实际上打得很痛苦，因为他们打的是丛林战和游击战，被拖死，美军的拳头挥起来打不到跳蚤。
对方是广泛以小股部队甚至单兵游击、骚扰战术的“非正规”战役，用拳头打跳蚤，未能适应作战形态变化。
再看格林纳达战争和伊拉克战争，格林纳达是十几万人的海岛国，美军入侵格林纳达仅阵亡19人，大多死于各军种的配合失误。
就好比企业服务大客户的时候，前后方无法联合作战，互相扯皮、争斗、推卸责任，美军当时也是这样。
伊拉克战争时，美军出动了二十万人，资源系统更加复杂，但由于他们长期训练陆海空联合作战，仅有一个士兵吃了自己人的枪子。
再看二战诺曼底登陆和刺杀本拉登行动，这两个都对时效性要求很高。
二战诺曼底登陆耗时1年，双方兵力超过420万，战役超过2个月。
刺杀本拉登耗时一个半月，5月1日海豹6队23名队员展开攻势，从进入建筑到撤出建筑，共用时38分钟完成刺杀。
再看看新技术发展。
二战时，常规火炮的射程30公里，德国V2火箭是300公里，误差以公里计；使用的是传统模拟通信技术，范围小、速度慢、远程指挥效率低；美军技术兵比例仅为10%。
而海湾战争时，美军使用的“战斧”巡航导弹，射程可达3000公里，误差不超过10米；使用的是卫星/数字网络技术，单兵即可实时了解战场情况和收发指令；美军技术兵比例超过50%。
美军作为一个组织，不断演进。新技术的发展带来了多元性。
企业为什么要变革，为什么要重整？
因为客户在变，新技术在变，形势也在变。
美国的战略为什么厉害？
美国十天之内出兵阿富汗，阿富汗是俄罗斯的后花园，对俄罗斯形成战略包围，这是美国战略水平决定的。他们刺杀本拉登的目标是，要求必须要灭口。
这个过程中包含了最高决策层、支撑平台、一线部队。
最高决策层负责战略决策和授权，全程观战，支撑平台部门负责指挥和监督，一线部门负责作战部署、行动制敌。
最高层从三种方案里进行决策和授权，实施过程中全程观摩就是信息化。击毙的时候要不要请示首长？
不要请示，直接击毙，这就叫授权。
过程的透明就是最好的内控。很多公司不懂，内控总找监察部门监督，高成本还内控不起来。
支撑平台部门，负责搜集情报进行分析，还负责建立仿真建筑做模拟训练，组队实施。刺杀过程中负责策应。
一线部队在设计和计划阶段进行训练，队员包括突击队员、狙击手、爆破专家和翻译。
我们说打班长战争，那班长是什么军衔呢？
华为的很多项目经理都是公司总裁级的。
如果最关键的战役，你都不亲自指挥，以后你怎么领导这只队伍？
这时候即便亏钱，也要探索出这条血路，也要锻炼出能力。
美军的打法实际上就是华为流程化组织的核心。
1.指挥权下沉到一线
美军示范了班长战争的运作模式，核心是战术指挥下沉到作战单元。
授权一定要授权给作战单元，让作战单元有战术指挥权。
什么是战术指挥权？
就是对战争、战斗的成败全权负责，因为你要承担责任。
这个项目能不能做好，是你全权负责。
很多单位是机关里一堆人吹着空调来指挥，离战场这么远，你知道现场发生了什么，知道客户要什么吗？
谁靠近客户，谁来做决策。
如果出了问题怎么办？华为最新的结构是什么？
华为的战术指挥权归一线，华为总部保留四种核心权利：
第一，干部的任命权，调动干部是公司的安排，你必须服从安排；
第二，审计权，随时被审计，只要查不出问题就是优秀干部，不要碰红线。给你充分的授权，不意味着你可以乱来。
第三，资金的调拨权。
第四，财务的监督权。
作战指挥权充分授权给一线，机关里的平台都在负责收集和分析情报、提供解决方案、训练部队、提供策应等等，这就是美军今天的打法，这就是班长战争的核心。
机动灵活的“班长的战争”的核心是任务式指挥，它反映的是相比传统战争形态，现代战争形态下“战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配”的新变化。
它绝不仅仅是“班长”的战争，也不仅仅是将权力授予一线组织就能实现的，它需要组织运作整体而非局部的改变。
前后联动，快速解决战斗，这是班长战争的核心。
今天的机关不能是指挥者，指挥者在一线，机关里更多是提供炮火的平常训练员。
原企业里的HR BP（HR业务伙伴）听人力资源部的，人力资源部放HR BP过去指挥，他能不能得到业务部的信任？
不能。
因为人力资源部派HR BP过来老是汇报小情报，监督、监察，经常把这个事情捅上去，所以一下就烦了。
华为的HR BP不受人力资源部指挥，他是受一线主管指挥。
但是华为的HR BP要不要听上面人力资源主管？
也要听，因为上面负责人力建设。涨级是他们管，分钱是一线管。基本权利上面也要做好平衡，这才是真正的业务伙伴。
沿着流程分配权力、资源以及责任的组织就是流程化组织。
2.建立流程化组织
任正非说，我们所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法，其实就是一系列流程化的组织建设。
明确了目标，我们就要建立流程化的组织。
第一点，建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织。
设计组织，应该从上往下设计，还是从下往上设计？
很多公司现在还在从上往下设计，华为是从下往上设计。
客户需要什么组织，我们就建设什么样的组织，后面所有的组织都是围绕客户，让组织提供炮火。这样倒着设计，如果上面的组织不给力就剪掉。
第二点，前线组织建设：让听得见炮声的人来呼唤炮火。
第三点，后方组织建设：后方的支持服务要联勤化。
如果机关有八个部门，呼唤炮火的时候，是不是要呼唤八个部门？协调了这个，还要协调那个。一天下来累死了。
联勤是什么意思，就是客户呼唤一个点，剩下的是机关之间协调。
比如做接待的工作，有客户到华为参观，一线员工只需要把预算需求报上去，派谁来接待、怎么接待就是那个人的事情，这就叫联勤。
第四点，组织能力建设：以全球化视野进行能力中心建设，满足全球化作战需要。
举个例子，一个人需要紧急支援，打客服转来转去，人工客服，等了半天终于接通。
你们见到过这样的呼唤炮火吗？
我们很多公司都是这么呼喊炮火的。一线战机稍纵即逝，机关把一线折腾死，结果客户丢失了。
如何建立一个能够快速呼唤炮火的机制？
沿着业务流构建匹配的流程化组织。
围绕客户的业务流是客观存在的。所以当你的流程、组织、运营觉得流程特别舒服的时候，说明你的流程正好和业务流合拍；如果觉得特别别扭，其实业务流已经被扭曲了。
流程描述的是业务流。IT信息化是为了提高效率，务必记得，当你的业务流还不稳定的时候，不要急着做IT系统。
很多公司做好了IT系统之后，才发现根本不对，最后推倒重来，还觉得IT经理不行。
当你的流程没有捋顺，或者还不够稳定运作的时候，先做IT系统就是错的，你会付出两三倍的时间和金钱。IT建设的前提是流程要相对稳定。
3.倒推流程
华为公司以前没有流程，任正非说软件包驱动，倒推流程。
等软件包已经可以运行的时候，再去倒推流程，按标准来。很多公司上ERP（企业资源计划）的时候，把ERP改造的面目全非。
现在数据是最宝贵的资产，客户资源很宝贵。华为正在做数据变革，因为我们发现开始的数据和最终的数据很不一样。
质量是在流程运营中自然做好的。很多公司单独做很多质量部门，每天在做标准，做那么多认证，质量很好但客户不给钱也没意义。
所以华为对质量的定义很简单，只要客户愿意给钱，那就是好质量。
华为的质量必须在业务环节中做定义，只要客户认，就是好质量。
好多企业说零缺陷，哪有零缺陷？
出了问题，反应快才是竞争力，让手机100%没问题，这怎么可能。运营就是基于业务流，不断地做流程优化，优化到最省钱、成本最低。
给大家一个形象的比喻，比如我们要把一批货物，及时、准确地从广州运到武汉。
铁路就是流程，上面跑的是高铁还是绿皮火车，这是IT工具，提升我们业务运作的效率。
红绿灯就是我们的控制点，保障业务安全、有效运作。数据就是装载的货物；《交通法》是必须要遵守的政策和规则。
红绿灯能不能多，红绿灯需要几个？
一个都没有也不行，太多了又太受制约。在华为，控制点不允许超过五个。
二、对准客户价值的流程再造
为什么每家麦当劳、肯德基的味道都是一样的，但每家店铺的油泼面的味道不一样？
因为运作模式和工作流程不一样。加油少许、加盐适量、火候适中，这就是我们企业做不大的根本原因。
很多东西都不是靠流程运作，而是靠感觉运作，所以做不大。
1.关心客户的价值
迈克尔·哈默定义的流程：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出活动。
这里面非常重要的词是客户价值。华为定义的流程是给客户创造价值的输出的活动组合。
既然是给客户创造价值，那应该由谁来评价？
客户评价。
领导评价和客户评价完全不一样，领导评价是我有没有责任、有没有权利、有没有风险。客户评价是多、快、好、省。
客户关心能不能快速得到他们需要的东西，周期要短。
能不能得到他们想要的东西，并且是满足质量要求的。
能不能有个友好、简单的界面，而且满足他们要求的变化。
能不能少花钱，成本低一些。
这些实现起来不容易，但如果企业能实现这几个字，那这个流程一定是胜利的流程。
最好的流程是客户很爽，我们也很爽。
次一点的流程是客户很爽，我们不爽。
第三流程是客户很不爽，我们爽那也行。
最差流程是客户不爽，我们也不爽。
扪心自问一下，你们公司的流程属于哪一类？
很多公司的客户接入点是摆设。高端客户打过去都是忙、忙、忙。
他们有流程，花钱又多，但他们的流程是为了规范和标准服务的，从来不关心客户的价值。
我前两天讲课的时候，有一个企业家跟我说，他为什么要买华为手机。他说华为手机一开始质量也有问题，但是他给服务号打电话是响应最快的。
他的华为手机坏了，给客服打电话，客服说这已经是你在华为买的第三部手机了，特别感谢你。
我帮你找最近的维修点，还已经帮忙联系了，晚上还打电话跟踪他有没有送去维修点。他说他从此之后都要买华为手机。
我们给很多公司打电话，都是推三阻四的，问你这个检查了吗，那个检查了吗？他们的流程是基于标准、规范、责任，从来不是为客户价值而服务。
很多公司都有流程，但没有围绕这八个字，快速、正确、便宜、容易。你们自己的流程，能不能实现这八个字。
有一家东北企业，他们做的土地流转，围绕业务流程的就只有一句话，就叫土地流转。剩下全都是审批，一堆机关要审批。根据什么审批？根据文档的配套审批。
一线着急死了，上面埋怨说一线拉进来的客户什么都不懂，一线又抱怨机关不懂场景，互相之间争来争去，最后没有人考虑客户的感受。
机关里的一堆人，尤其是财务部的人，当时互相吵起来，要求一线的人必须打印签字。机关里总认为找个打印机就可以，但一线的人在下面跑，哪里找得到打印机？
多少人把思想困在这里，都围绕着规范、自己的责任转，怕出问题。
根本不关心客户如何获取，就靠文档齐不齐、有没有打印、有没有签字，靠齐套性来评审。
华为的流程不是评审，华为的流程是决策。决策和审批有什么不一样的地方？
决策就是你说明为什么要带来这个客户，客户能给我们带来什么价值。行的话，就把文件搞齐套一些。而不是先看文档的齐套性，去看字体对不对。
流程管理就是标准化工作和财务等风险控制，他们是组织效率低下的帮凶，这是错的。
真正的业务流程管理和优化，不是业务的绊脚石，流程应该能给客户创造价值，能给企业创造价值，流程应该永远是助推剂。
2.建立端到端的流程
华为围绕给客户创造价值，建立了端到端的流程。华为有15个核心流程，他们全部叫端到端，从客户端到客户端。
举个例子，从线索到回款。
线索——机会点——提供解决方案——讨论合同——签订合同——合同归档——生产和备货——发货——海外发货要清关——一次物流——二次物流——工程实施——工程分包与合作——工程合作采购——硬件安装——软件联调——出样——收样——回款。
华为这样的流程需要横跨十几个部门，24道环节。如果这个流程效率低，就要流程的负责人负责。
如果每个部门都是铁路警察，自扫门前雪。把方便留给自己，把困难留给别人。那把流程加起来，这个流程能不能给客户创造价值？
这个流程一定是在保护自己，所以很多公司的考核都是围绕着自己的责任进行考核，最后每个部门的KPI都是99分，但是最后的业绩一塌糊涂。
因为这个流程指向的最终目标没有实现，没有人关心最终目标，只关心我是不是规范和标准。所以我们强调的是端到端，而不是段到段。
端到端和段到段有很多例子。
比如我们以前开车上高速公路，去每个省都有一个收费站，要停下来交钱，这样速度会慢下来。现在怎么改进？
对客户来说，只要开车就行，中间怎么分钱是你们内部的事情，客户不用管了，这就是端到端。
但是印度的高速公路就非常折磨人，它的收费站不在高速公路上，都在高速公路底下，你要绕下去找，而且每个省的缴费还不一样。所以为什么印度的发展很慢？
因为它的流程是段到段，而不是端到端，铁路警察各扫门前雪。
华为围绕业务、场景建设了15条高速公路，每年变革都在把高速公路做到围绕客户最快速、最便宜、最简单、最正确来优化。
它是通过流程来作战，通过流程授权和赋能，这就叫端到端的流程建设。
我们很多公司的流程就是管理规定，不是流程。组织是可以不断变化的，组织是为了流程赋能，确定合适的人，这就是华为流程的核心。
华为的15个流程分三类：
第一类叫执行类流程，端到端完成对客户的价值交付，向其它流程提出需求。
第二类是使能类流程。
第三类是支撑类流程。
第一类：执行类流程
华为有四个围绕客户的执行类流程。
第一，解决给客户提供产品的问题，就是IPD（集成产品开发 idea to market）。
从客户需求中来，到客户的需求满足中去，一直到实验出来，这叫集成产品开发。
IPD是不是研发的事情？不是。
谁来把握客户需求？
华为是复杂销售，客户经理都是管吃饭、喝酒的，不管技术型需求，所以华为还围绕客户设立了产品经理，华为的全球产品经理是捕捉客户需求的。
华为P20手机6月28号发布，产品提前半年就介入了。开发是整个公司的事情，不单是华为研发部的事情。
华为早期的集成开发的项目经理，全部是销售主管，而不是研发主管。
华为为什么让销售主管来当项目经理？
因为他们最了解客户。
研发人员不了解客户，没有市场感觉，他们只是负责开发，这就是IBM教给华为的投资眼光，从市场、客户角度开发产品，所以华为持续不断地开发出好产品。
这个过程中组织如何构建，流程如何打造，这就是华为IPD的精髓。每个流程都有变革史。
第二，从市场到线索（market to lead）。
第三，从线索到回款（lead to crash）。
第四，售后（issue to resolution），客户出了问题给800打电话，华为有一线、二线专家，比较大的问题交给研发，有专门的团队处理，这就是组织。
昨天我讲课的时候，有一个企业家说，如果我们海量销售，一般反应是很靠后的。
我说谁说的？谁能证明大了以后，就不满足客户需求？
华为有整个销售队伍和问题处理队伍，接电话只是接电话，接电话之后进行问题归类，让这个问题快速解决。
如果一线解决不了就马上给二线，二线解决不了就马上给研发高手，让研发高手来解决疑难复杂问题，这就是华为后面的团队。
第二类：使能类流程
接下来是使能类流程，使之能、使之更能。
举个例子，供应链采购。
供应链采购流程是为服务交付、客户关系管理、管理资本运作、开发战略到执行这四个主流程服务的。
有一次讲引导产品开发流程的课，这家企业最大的痛点是开发药，他们总是不能按照周期开发出来。
因为开发药的过程中要采购原料，我问他们采购药的原材料，属不属于你们项目开发计划中的关键路径？
什么是关键路径？就是业务流程的最短路径。
采购是不是关键路径中的一部分？在华为不是，采购不能作为关键路径的一部分。
华为的采购是必须进入到项目中的，比如要求6月18号原料要到货，6月19号到就要问责采购部，因为采购过程是采购部负责的，不管你什么时候采购，如果没做好就是采购部的能力问题。
采购部要配合主流程，响应执行类流程的需要，按期到达，不能影响到了主流程，这就叫使能流程。
第三类：支撑类流程
支撑类流程，使整个公司能够持续高效、低风险运作。比如人力资源流程和财力流程。
流程就是业务，华为流程何止15个？
最顶级的端到端流程是15个，每一层全都打开的话，一共有几十万个流程。
什么是流程化组织？我用财务流程说明一下。
财务需要在公司做计划预算核算，销售投标、工程交付、产品开发、资本运作时，财务都要贴着业务做事，包括管理销售融资、管理资金、管理现金流、管理税务、管理核算报告、管理内控。
税务部分又包括了税务筹划，管理关联交易、直接税、间接税、税务审计、税务关系流程。
华为是看清楚流程的范围之后，再构建组织的，而不是先设立组织再做一些图来理清流程。
一层组织、二层组织、三层组织就是这么来的，这就是流程化组织。
3.风险管控
我们对每个国家都做了作战地图。华为在每个国家的队伍，一旦出现问题，我们都会启动相应的应急响应流程。
我们有很多元器件是在日本采购的。前段时间日本地震海啸，华为在半小时内就启动了应急响应流程。
不需要等待决策，公司有专门的授权规则，快速在账上调动30亿人民币将所有货物全部买断，这就是安全。
很多公司第三天第四天后才查库房，货在哪里？
都在华为库房里了，因为华为在事发半个小时内，就已经调动买进了，这就是风控。
流程是什么？
流程就是钱，产品快也是竞争力，比别人运作效率高也是竞争力。
实在快不起来，产品实在不行靠什么弥补？
靠服务态度。服务态度好点也行，不能说什么都不行。
华为早期就是靠服务态度，产品不行的时候，都是随叫随到，24小时开机。
客户说虽然你们的问题多，但是随叫随到。而西方公司太骄傲，出了问题根本叫不过来人，华为就是这么胜利的。
虽然流程差一点，但是靠快、靠便宜、靠正确、靠跟客户融成一片等都是竞争力。
不能老是比自己的短板，这就是差异化。
三、流程设计
我给广州一家上市企业讲流程时，我发现他们对流程没有感觉。
我说你们找一个你们运作起来特别痛苦的流程，咱们来分析分析。他们共同找到的流程叫固定资产采购。
他说，以前买热水壶半个小时就买来了，上了这套流程之后，要18道手续3个月才能买下来。
我们把流程剖析反映之后，董事长开骂了，谁做的站起来？
有一个部门站了起来，那个部门叫标准化部。董事长给他们一个礼拜的时间做流程优化，我说慢一点，不着急。
我们先讨论讨论流程是谁设计的，把你们部门名单打开看看。
把他们部门名单打开之后，大家都笑了，因为这个部门的人都是新员工。为什么会这样？
因为公司不重视这个部门，有经验的员工都不愿意来，所以流程全是新员工设计的。
我把一个人叫过来问是怎么设计流程的，设计流程的主导思想是什么？
他说设计流程的核心是让领导满意。
他设计流程的初衷就是不对的，他是想让领导满意的，他从来不会想到客户的事情，也不了解客户。
很多公司都是一群职能部门的新员工，在给公司设计流程。
1.流程设计：主干清晰，末端灵活
像华为这样的企业，分布在全球一百七十个国家，华为的操作细节是不是要求全部统一？
当然不是，华为是主干清晰，末端灵活。
华为曾经是机关里设计所有的操作指导，但是我们把操作指导发到巴西，就被他们笑话了，他们说你们来过巴西吗？
没来过巴西，还敢设计巴西开票流程？
世界上最难做生意的地方，一个是印度，一个是巴西。在印度做生意根本赚不了钱，没有便宜，只有更便宜。
巴西以前被葡萄牙统治，葡萄牙的国土面积只有巴西的九十九分之一。
一个小国家为了控制大国家，就给巴西定了很多规矩，其中之一是货票同行。
货票同行，就是把自己的货物从一个库房导入到另一个库房，都需要开票。
所以，华为在巴西有4000人，其中有800人都在负责开票，在巴西做生意很难做，费用永远搞不清楚。
末端不需要精细设计，末端需要的是固化最佳实践，究竟是牛车、马车还是人力车，只要能走通就是最佳路径。
流程是为了胜利，不是为了规范，也不是为了按照你的要求来。
流程的目标是为了创造客户价值，流程的目标是为了胜利，而不是取悦机关里的人。
有一家山东企业，他们是机关里的人设计流程，他自认为他懂业务，但是设计出的流程不太符合一线产品，流程走得很痛苦。
最后老板问我怎么办？
我说按华为的习惯很简单啊，干部要流动起来。怎么流动？
互换就行了，让一线有成功业务经验的人来主导机关，之前在机关里设计流程的人到一线之后，真的觉得自己之前是乱来。
流程应该在哪里设计？
应该在业务的一线，在现场必须走通，现场的场景会验证你的设计，能走通的才是好流程。
很多公司理想化的纸上谈兵，根本不是一线设计出来的，机关里熬出来的设计，到一线就很难跑通。
2.目标导向建设流程，结果导向优化流程
你首先要明白这个流程的目标是什么？
比如华为卖设备给中国移动，华为要把工程做起来做验收，这样的流程考核目标是什么？是不是验收？是不是客户满意度？是不是质量？
不对。这些都是过程指标，而不是目标。
卖设备给中国移动的目标是什么？
是回款，但是华为以前的目标真不是回款，那时候觉得目标是验收，我们以为回款是财务的事情。这导致华为每年的损益表很好看，但分红就没有钱，还要靠银行贷款来分红。
当流程目标不清晰的时候，就算你的产品质量很好，客户满意度也很高，也验收了，但客户不给你钱，有没有意义？
如果客户满意度不高，或者产品质量有问题，或者不验收，款都是回不来的。盯着一个目标考核，就可以考核这个过程所有的问题。
很多公司一堆考核指标，最后发现就是实现不了最终目标，其实只要把目标认清楚，之后就能一针见血。
报销这件事简不简单？不守规矩的人概率多大？10%不到的人。
但往往是一发现不守规矩的人，就要往流程里打补丁，然后再加监控。
最后就是一人感冒，全体吃药。
坏人出现问题最后惩罚好人，让好人遭罪。很多公司的流程一直在加大监督，流程就堆积起来了。
华为是怎么报销的？
每一个在华为的人，都有一个报销信用等级，信用等级高的，直接主管签字就可以拿到钱了，免检。
如果信用等级是 B 级，他报销的每张票都要细致检查。
管理目的是为了激发善意，好人一路绿灯，坏人就要多监督，这样流程就简化了。
如果我的票出资不清晰，宁愿不要这次报销，也不想因此影响到我的信用等级。
我们以客户为中心，是不是所有客户都是一样的流程？
华为不是，华为根据客户过去的交易记录，把客户分为六个等级。
最高等级A级是给的价格高、从来不欠钱、非常守规矩，而且财务状况良好的。最差的是E级。
A级客户预付款之后就可以马上给他货，先让他使用。因为要快速产生价值。
B级客户预付款没有达到80%就不会给他货，这就是以客户为中心。
否则就是加了一堆监控点，来惩罚好客户。
我们重新回到那八个字，对好客户能不能更快速、更便宜、更容易、更正确。
不守规矩的客户可以让他慢一点，因为他不守规矩，我就让他流程长一点。守规矩的客户流程就短。
如果对客户一视同仁，怎么体现客户好坏？
管理要激发人的善意，而不是恶意。
3.流程不可以彰显权力和存在
流程既然要跨部门，那怎么看待刷存在感、权力感的部门？
很多人想显示自己的权威，让别人停下来检查，他觉得别人停留的时间越长，显得自己权力越大，在公司越重要，但这恰恰违背了流程的初衷。
如果一个部门的流程，让人感觉不到组织的存在，那这个部门就已经实现了无为而治。
很多公司要八个领导一起签字，第一个人问他为什么签？
他说后面七个人会审查，问最后一个人为什么签字，他会说前面七个已经看过了。
报销需要CFO（首席财务管）签字吗？CFO都不认识这个人。
该承担责任的不签字，不该承担责任的逼他签字是浪费时间。
有的人看领导发脾气，怕让领导去签字，就跟客户说领导不开心，不能找他。宁愿得罪客户，也不能得罪领导。
领导不高兴和客户有什么关系？华为怎么杜绝这种事情？
华为申请签字都有严格的时间规定，比如说让这个领导签，三个小时内没签，那就算自动通过，出了问题他承担责任。
他如果出差，就需要授权给别人，凭什么让客户等你？
我们都怕领导，但我们可以轻易拒绝一个客户，那这家企业还能胜利吗？
流程最怕的就是彰显和存在。
4.效率优先，兼顾管控
大家说，非国有企业的效率重要还是控制重要？
控制当然重要，控制是要控制，红绿灯是要有的，但是红绿灯要不要多？
如何做好内控，是一个很重要的命题。不能到处都是红绿灯，这样成本很高。成本这么高，还怎么盈利？
所以华为的内控部门最难，内控部门最大的难处是，不允许增加成本，同时还要做好内控，如果做不好就是水平问题。
业务要内控、内控促经营。内控部门应该怎么考核？
业绩、效率都提升了，也没出现大的篓子，这就是A。
最怕业绩下滑，效率降低，内控部门还出现说我们的功劳最大，这就是B。
控制是为高质量服务的，绝对不是为业务下滑埋炸弹的。任正非说，坚决反对内控部门把业务部门逼上梁山。
流程是信息的载体，流程透明是最好的内控。
效率是第一要求，监控管控是第二要求。
在流程中落实管控要求，保证业务运行的可靠性。
真正的质量不是靠一堆人检查，真正的质量是按流程执行，就可以把质量和内控做好。
比如采购式分离，华为是向西方公司学的，需求部门、采购PO部门、验收部门和付款部门之间职责分离，这就是最好的内控。
将这四个角色都做好就很不错了，就怕一个人承担四个角色，这样很容易有作案动机。
很多人问我怎么把东西卖进华为？
我说这很难。进入华为有三票，都要集体评议，一个人说了不算，搞定三个人又很难，这就是内控。
2016年，任正非在“质量与流程IT管理部员工座谈会”上明确提出“流程必须持续简化，IT应用及文档文件要用日落法”，即“每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点”。
很多公司打着优化流程的旗帜，越优化越差，评审点越加越多。
5.流程需要体系化管理
华为专门有一个部门负责流程，告诉流程所属者，现在流程遇到了什么问题，有什么痛点，流程效率哪里低了，然后每年例行优化，这就是流程的例行优化组织，这就是运营官。
如何设计、如何推行、如何运营管理，华为都有整套玩法。
为什么将流程管理放在战略高度？
因为流程就是钱，因为流程就是效率，流程就是竞争力。
大家为什么可以加工资？
设备价格只能越卖越便宜，因为内部运作效率高。大家是靠流程运作，不是靠人来协调的。
很多总裁各忙各的，但是该签单签单，该回款回款，不依赖于老板，这就是流程化运作。
举个例子，以前IBM向顾客提供有关IBM电脑、软件及服务方面的融资，当时IBM处理一线客户的流程是，地方销售代表到经办人员，再到信用部、商务部、估价员，最后下达文书。
处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达两周。大部分客户不想等待这么长时间，IBM丧失了很多商机。
有些工作一个人就可以干，人越多，协调成本越高。
请你思考一下业务，流程怎么再造，角色怎么再造，要沿着流程重新构造组织和人员。
流程管理7个误区：
第一，铁路警察各管一段。
第二，流程的改进没有纳入业务部门的例行工作，常常被认为是流程管理部门的责任。
第三，企业的管控没有融入流程之中，业务和监管部门两张皮运作。
第四，不是基于流程来进行业务的持续改进，而是喜欢不断发文、打补丁、搞运动。
第五，遇到问题，习惯拿流程作为挡箭牌说事，如流程长、可操作性差。
第六，不按照流程执行，就喜欢写工作联络单流程，喜欢走“胡志明小道”，说明这个流程有问题。
第七，缺少流程日常运作的组织，不能保证流程进行持续优化，固化经验。
如果流程和组织出现冲突，是修正流程还是修正组织？
先看清流程，再修正组织。
华为变革之下篇笔记，敬请期待！
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企业每发展到一定规模，都需要通过变革来突破管理瓶颈。华为长达30年的有效增长，正好验证了管理变革的有效性。
11月15-16日，乔诺商学院特邀：
华为首席管理科学家 黄卫伟
华为前人力资源高管 胡赛雄
华为前战略Marketing副总裁 郭侠
华为前集团副总裁、消费者BG高级副总裁 陈毕生
以“突破关键瓶颈 实现有效增长”为主题，全面分享华为有效增长背后的变革规律。
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本文干货清单
一、班长的战争
1.指挥权下沉到一线
2.建立流程化组织
第一点，建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织。
第二点，前线组织建设：让听得见炮声的人来呼唤炮火。
第三点，后方组织建设：后方的支持服务要联勤化。
第四点，组织能力建设：以全球化视野进行能力中心建设，满足全球化作战需要。
3.倒推流程
二、对准客户价值的流程再造
1.关心客户的价值
2.建立端到端的流程
①执行类流程
第一，解决给客户提供产品的问题，就是IPD（集成产品开发）。
第二，从市场到线索。
第三，从线索到回款。
第四，售后。
②使能类流程
使能类流程，使之能、使之更能。
③支撑类流程
支撑类流程，使整个公司能够持续高效、低风险运作。
3.风险管控
一旦出现问题，立即启动相应的应急响应流程。
三、流程设计
1.流程设计：主干清晰，末端灵活
2.目标导向建设流程，结果导向优化流程
3.流程不可以彰显权利和存在
4.效率优先，兼顾管控
5.流程需要体系化管理
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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